Bu konuda en güzel örnek, General Electric’in yöneticisi Welch’in, artan rekabet ortamında kaybolmaya başlayan şirketinde küresel başarıyı yakalayabilmek için, köklü bir değişime ihtiyaç duymasıdır. Dünya değişmeye ve küreselleşmeye başlayınca, GE’nin yöntemleri ve sistemlerinin çoğu geri kalmaya başlamıştır. Böylece şirket yöneticilerini karakterize eden özgüven aşınmaya başlamıştır. Şirketin başkanı sorunları beklemektense, kimsenin gerekliliğini bile düşünmediği köklü bir değişikliğe yönelme gereği duymuştur. Welch bu konuda şöyle demektedir; “Dünya sürekli değiştiği için, biz de değişmeliyiz. En büyük gücümüz, kendi kaderimizi tanımlayabilme ve kendimizi değiştirme yeteneğimizdir.”[1]
GE’nin organizasyon yapısı; denetimci, kural koyucu ve kontrolörlerden oluşan uyuşuk personelini ele geçirmiştir. Zamanla bürokrasi yerleşip ve güçlü bir büyüme eğilimine sahip kendi kendine yaşayan bir organizmaya dönüşmüştür. Welch seslice ve sık sık bir “Değiş veya Öl” mesajı yayınlamıştır.[2] GE uzmanları değişimin gerekliliğini kesin olarak belirtmişlerdir.
Sonuç olarak; alt yapısı tamamlanmış olan teknolojik ilerlemeler ve dünyadaki küreselleşme eğilimleri, işletmeleri bilgi toplumu olarak adlandırılan bir rekabet ortamı içerisine sokmuştur. Küreselleşme süreci; ekonomik faaliyetlerin üretim sektöründeki ağırlığını, hizmet sektörüne kaydırmıştır. Bunun sonucu olarak, dünyadaki hizmet üretiminin, mal üretiminin yedi katına çıktığı görülmüştür. Küreselleşmenin bir diğer önemli sonucu da, bireyin değerinin iki yönlü olarak artmış olmasıdır. Küreselleşmenin birey açısından kazandığı önlemlerden birisi; bireyin tüketici olarak değerinin artmasıdır. İkinci olarak ise; işletmelerde insan kaynağı olarak bireyin öneminin artmasıdır. Küreselleşme ile birlikte rekabet koşullarının zorlaşması, ürün ya da hizmet üretiminde farklılık yaratmak için insan kaynağının kalitesinin ve yaratıcılığının arttırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Üretim sürecinde teknolojinin her yerden ve yüksek kalitede elde edilmesi mümkündür. Ancak bu ileri teknoloji, kaliteli bir insan gücünün hizmetinde olunca üretim ve hizmet standardında farklılık yaratılabilmektedir.[3]
İşletmelerin Yapılarında ve Yönetim Anlayışlarında Ortaya Çıkan Değişimler
İşletmelerde değişimin bu ikinci unsuru; işletmenin yapısında ortaya çıkan değişimler ve işletmelerin yönetim anlayışında ortaya çıkan değişimler olarak, iki ayrı başlık altında incelenebilmektedir.[4]
a-) İşletmelerin Yapılarında Ortaya Çıkan Değişimler
İşletmelerin yapısı; insanların iş hayatı ve birbirleriyle olan ilişkilerini düzenlemektedir. İşletme yapısı denince aşağıdaki unsurlar akla gelmektedir:[5]
· İşletme içindeki bölümlerin ve kısımların tanımı
· Yönetim ve nezaret şekli
· Çalışanların iş ve görev tarifleri
· Yöneticilerin kontrol sahaları
· Yetkinin nasıl ve ne kadar delege edileceği
· Fiziksel yerleşim
Rekabetin arttığı bir ortamda, hızlı ve esnek davranabilen işletmeler başarıya ulaşacaklardır. Bu sebeple, küreselleşme sürecine uyum sağlamada, işletmelerin yapısı büyük önem taşımaktadır. Katı, bürokratik ve hiyerarşik işletme yapıları, küreselleşmenin önündeki en büyük engellerdir. Küresel iş dünyasındaki en iyi organizasyonel yapı, kendi kendini yöneten gruplardır. Bu yapıda satıcılarla, müşterilerle ve iş arkadaşlarıyla yatay ilişkide bulunan, esnek çalışma grupları mevcuttur. Her grubun üyeleri, yaptıkları işten, üründen veya bir grup müşteri ile ilişkilerden sorumludur. İşlerini başından sonuna kadar kendileri planlar, yönetir ve uygularlar. Grubun bir lideri veya yönlendiricisi olsa dahi, sorumluluk bütün üyelerindir.[6]
Değişme sürecinde başarı için, işletmenin yapısının, değişime engel olmaması gerekmektedir. Hızlı düşünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel iş dünyasında işletme yapısının, hiyerarşilerden ve katı bürokratik kurallardan arındırılmış olması gerekmektedir. Bu yeni yapının işletmelerde değişimde başarı sürecini hızlandırıcı bir etkisi olacaktır.
Geleneksel işletme yapısı bir piramide benzemektedir. Piramidin en üstünde patron, onun altında da yönetici kadro yer almaktadır. Yönetici kadronun altında yönetim, personel, muhasebe, pazarlama, satış sonrası hizmetlerden oluşan ticari ve yönetim hizmetleri yer almaktadır. Bir alt basamakta araştırma ve geliştirme, en altta ise üretim bölümü yer almaktadır.
Böyle bir yapıda alınan bir kararın en üst kademeden en alt kademeye kadar iletilmesi büyük zaman almaktadır. Bu tür bir işletme yapısı, hızlı düşünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel dünyada pek geçerli değildir. Bilgi toplumundaki bir işletme yapısında hiyerarşi ortadan kalkmıştır. Böylece işletme içinde karar alma ve bu kararı uygulamaya geçirme süresi hızlandırılmıştır. Küresel işletme yapısında ortada bir genel müdür vardır. Bütün bölümler doğrudan genel müdüre bağlı olarak çalışırlar.[7]
İşletmenin geleceği ile ilgili değişen süreçleri en iyi uygulayacak kişilerle çalışmak, başarının temel anahtarıdır. Organizasyonlar ne kadar yalın, dinamik ve akışkan olursa, iletişim, karar verme ve ekip çalışması o kadar başarılı olacaktır. Hiyerarşik kademeleri azaltmak başarı için gereklidir. Rotasyon, ekibin birbirine kaynaşmasını sağlar ve deneyimleri arttırır. Yeni göreve taze fikirler getirir, değişimi hızlandırır.[8]
b-) İşletmelerin Yönetim Anlayışlarında Ortaya Çıkan Değişimler
Değişime uğrayan kuruluşlar, günümüzde bilgi uzmanlarının, yani eşit iş arkadaşlarının kuruluşudur. Hiçbir bilgi, diğer bilgiden daha yüksek düzeyde değildir. Her birinin yeri, kendinden kaynaklanan üstünlük ya da düşüklüğe göre değil, ortak amaca katkısına göre saptanır. Çağdaş kuruluş, patronla astların kuruluşu değil, bir araya gelmiş uzman insanlardan kurulu bir ekibin kuruluşudur. Yönetici konumundaki kimse de sadece uzmanlardan birisidir. Her kuruluş yönetilir, ancak bilgi kuruluşunda emir vermek değil, yönlendirmek esastır.[9]
Değişim sürecinde ortaya çıkan bilgiye dayalı kuruluşlarda; hukuki danışmanlık, halkla ilişkiler, insan kaynakları ve işveren-işçi ilişkileri gibi merkezi işletmeyle ilgili çalışmalara olan ihtiyaç her zamanki kadar büyüktür. Enformasyona dayalı kuruluşta bilgi, esas itibarıyla altta, yani farklı işler yapan ve kendi kendilerini yöneten uzmanların kafasında olacaktır. Bilginin üst yönetim ile işletme görevleri yapan elemanların ortasında bir yere, oldukça güvensiz bir biçimde ilişmiş olan hizmet personelinde toplandığı bugünün tipik kuruluşu ise, enformasyonu aşağıdan almak yerine, bilgiyi üstten vermek için yapılan bir girişim olarak nitelendirilecektir.[10]
Yönetimde hiyerarşiden yetkilendirmeye geçiş
GE’in yöneticisi Jack Welch eski yönetim sistemini eleştirirken, “Yıllardır işletme fakültelerinin alkışladığı bir yönetim sistemi oluşturmuşuz. Bu sistem önceleri iyi iş yapıyordu. 1970 için doğruydu. 1980’lerde engel olmaya başladı. 1990’larda ise şirketi mezara götürecekti” demektedir. Welch’in şikayet ettiği sistem, hiyerarşik yapının ve fonksiyonel bölünmelerin kağıt üzerinde çok iyi tasarımlanmış olduğu, fakat müşteriyi ön plana çıkaran bir stratejinin benimsenmesini imkansız kılan katı yönetimlerdir. Müşteri odaklı bir stratejinin benimsenmesi, kararların hızlı ve esnek olmasını gerektirmektedir. Karar verebilme yetkisiyle donatılmamış elemanlar, sorunları üstlerine aktarma ve sonucun kendilerine iletilmesini bekleme durumundadırlar. İşletmelerde dikey iletişim sırasında mesajların içeriğinden çok şey kaybettiği görülmektedir. Dikey organizasyon yapılarında üst yönetim tarafından alınan bir kararın içeriğinin en aşağı kademelere ortalama %20’sinin yansıması alışılagelmiş bir sorundur. İletişimdeki bu kopukluk, hızlı ve esnek hizmet sunulmasına engel olacağı için firmanın rekabetini olumsuz yönde etkilemektedir. Çözüm, yönetim piramidinin ters çevrilmesi ve piramidin tabanını oluşturan elemanların da karar alma yetkisiyle donatılmasıdır. Bu durumda yöneticinin fonksiyonları da değişmiştir. Klasik yöneticilik fonksiyonları planlama, organize etme ve kontrol iken, artık yöneticinin yeni fonksiyonları, vizyon oluşturmak, eğitim, motivasyon, desteklemek olarak değişmiştir.[11]
Klasik yöneticilik fonksiyonlarında yöneticinin ilgisinin odağı, iştir. İş planlanır, organize edilir ve kontrol edilir. Değişme sürecine uygun çağdaş yöneticilik anlayışında ise, ilginin odağı bireye kaymıştır. Eğitilen, vizyon kazandırılan, desteklenen ve motive edilen, esas işi yapacak olan bireydir.Kurumsal piramidin ters çevrilmesi olarak adlandırılan olgu, yetkilendirme ve delegasyon kavramlarının önemini arttırmıştır. Yetkilendirme(empowerment), her kademedeki kişi veya ekiplerin sahip oldukları bilgileri kullanarak inisiyatif alma ve problem çözmeye yetkili kılınmaları ve bu kişilerin bilgi, beceri ve motivasyon düzeylerinin bu otoriteyi kullanabilir yeterliliğe kavuşturulmaları sürecidir. Yetkilendirme, bir yetki devri demek olmayıp, alt yönetim kadrolarında yetki kullanmayı sağlayacak belirli şartların geliştirilmesi anlamına gelmektedir. Delegasyon ise yetkilendirmeye bir hazırlık aşaması olarak düşünülebilmektedir. Üstlerin kendi yetki ve sorumlulukları kapsamına giren konularda, astlarını yetiştirerek, onlara bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları demektir.[12]
Günümüzde hiyerarşileri ortadan kaldıran ve çalışanlarını yetkilendiren işletmeler başarıya ulaşacaklardır.Değişim sürecinde, işletmelerin yönetim anlayışları işletmenin vizyonu ve işletmenin yapısı ile birlikte değişmek zorunda kalmaktadır.Yönetim yapısı ve yönetim anlayışındaki değişim, yönetici ile işgören arasındaki iletişim kopukluğunu ve karar alma hızındaki sorunları ortadan kaldırmaya yönelmiştir.[13]
[1] Noel M.Tichy-Stratford Sherman, Şirketinizin Kaderini Değiştirin, Çev.Y.Kaan Tunçbilek, Form Yayınları, İstanbul, 1996, s.16-17
[3] Ebru Güzelcik, Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, 1.basım, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999, s.80-81
[5] a.g.e.; s.94 içinde Tanju Argun;”Değişim ve Gelecek”, Executive Exellence Dergisi,Sayı:9, Aralık 1997, s.8
[6] a.g.e.; s.91
[8] a.g.e.; s.94 içinde Tanju Argun;”Değişim ve Gelecek”, Executive Exellence Dergisi,Sayı:9, Aralık 1997, s.8
[9] a.g.e.; s.97 içinde Hüsnü Erkan;Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme,3.Baskı,Ankara,Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları,1997, s.183
[10] Peter Drucker; Gelecek İçin Yönetim, Çev.Fikret Üçcan, 4.baskı, Ankara, Türkiye İş Bankası Yayınları,1996,s.213-214
[11] Bilge Erengül; Kültür Sihirbazları, İstanbul,Evrim yayınevi,1997, s.35-36
[12] a.g.e.; s.114
[13] E.Güzelcik, a.g.e.; s.100
