STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM ve GELİŞTİRME
HAZIRLAYANLAR:
MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI ULUSLARARASI KALİTE YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMINDAN
DUYGU AKMEHMET, ALPER SALİH UĞUR, PINAR KURT
Mayıs 2002
1. STRATEJİ KAVRAMININ TANIMI
Strateji, gelecekte başarılacak amaçlarla birlikte gerekli kaynak ve araçları da sağlarken; vizyon, kaynak ve araçlardan bağımsız olarak sadece geleceğe dair istikameti tayin eder.
Geleneksel anlamda strateji kavramı, yüzyıllar boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmıştır, Buna göre strateji, savaş sanatı ve bir savaşta sonuca gitmek için yapılacak askeri harekatın planlanması ve uygulanması bilimidir.20. yüzyılın başlarında askeri bir kavram olarak literatürümüze giren strateji kelimesi, “düşmanın ne yapabileceğini veya ne yapamayacağını belirleyerek, buna göre genel bir plan yapma ve kendi güçlerini yerleştirerek gerektiğinde harekete geçirmek” demektir. Kelime 1970’li yıllardan itibaren sosyal bilimlerde kullanılmaya başlanmıştır.
Modern anlamda strateji kavramı ise; sosyal bilimler içinde, iktisadi alanda 1930-40’lı yıllardan itibaren yer almaya başlamıştır. Bu tarihe kadar bazı eserlerde strateji kavramına rastlanmışsa da asıl olarak işletme ve yönetim alanında 20. yüzyılın ikinci yarısında kulllanılmaya başlanmıştır.
Modern anlamda strateji; “işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla,işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanmıştır.[1]
2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GENEL BİR BAKIŞ
İnsan kaynakları yönetimi en basit şekilde “Örgütün insanlar ile ilgili konularının bir organizasyonudur”. Bu tanımın içeriği bugün insan kaynakları yönetiminin içeriğini, amaçlarını ve gelecekte yeni eklenecek görev ve sorumlulukları da kapsayabilecek genel bir tanımdır. Bu kolay tanımlama insan kaynakları yönetiminin sınırlarını çizmede her zaman yeterli olabilecektir; İnsanı ilgilendiren her şeyin organizasyonu böyle bir tanımlama yapıldığında akla gelen ilk şeylerden bir tanesi “insanın” bu tanım içersinde kapsamının ne olduğudur. Bahsedilen insan işletmenin çalışanları mıdır sadece, yoksa müşterilerini, potansiyel işgücünü, tedarikçilerini, tamamlayıcılarını ve bir bütün olarak toplumu da kapsar mı? Bu sorunun cevabı günümüz insan kaynakları yönetim anlayışına göre “evettir”.
İkinci sorun ise günümüzün örgütlerinde “insan kaynakları-personel bölümlerinin” gerçekte bu bahsettiğimiz sınırlar içersinde davranıp davranmadığı ile ilgilidir. Görülen odur ki uygulamada hala insan kaynakları yönetimi çalışmalarının örgütün mevcut ve potansiyel insan kaynakları üzerine yoğunlaştığıdır. Yerine getirilen faaliyetlerdeki en büyük eksiklik ise bu faaliyetlerin stratejik bir bakış açısından yoksun ve operasyonel etkinliğin sağlanmasına yönelik olduğudur.
İnsan kaynakları yönetimi nasıl gelişti ve içeriği her geçen gün nasıl zenginleşti?
İnsan kaynakları yönetimi kavramının ve uygulamalarının sürekli gelişen ve içerik olarak zenginleşen bir görünüm arz ettiği daha önce belirtilmişti, bu değişim ve zenginleşmelerin itici gücü acaba nedir? Bunları; işletmelerin zaman içersindeki rekabette üstünlük sağlamak için kullandıkları yönetim ve üretim teknikleri ile işgücünün değişen yapısı ve nitelikleri ile açıklamak mümkündür. Günümüzde hala geçerliliğini korumakta ve uygulamakta olan bu yönetim teknikleri işletmelerin süreçlerini iyileştirme, performanslarını arttırma, maliyetlerini düşürme, müşteri memnuniyetini arttırma çabalarına hizmet etmektedir. Tüm bu çabaların insan kaynakları yönetimine etkisi ise olumlu yönde olmuştur. İnsan kaynaklarının bütün faaliyetleri daha da önemli hale gelirken uygulamaların artması ve ortaya çıkan sorunlara çözümlerin üretilmeye çalışması faaliyetlerin içeriklerinin zenginleşmesine ve insan kaynakları yönetiminde köklü değişimlerin yaşanmaya başlayacağı bir dönemin hazırlanmasına neden olmuştur.
2.1 İnsan Kaynaklarında Yeni Yönelimleri Hazırlayan Gelişmeler
Yirminci yüz yılın son çeyreğinde işletmeleri, dolayısıyla insan kaynkaları yönetimini etkisi altına alan bir birlerini tetikleyen altı gücün etkisi ile işletmeler ve insan kaynakları yöneticileri için yeni arayışlar ve köklü değişimler gündeme gelmiştir. Bu güçler: Değişim, Küreselleşme, değişen rekabet anlayışı, bilgi teknolojileri ve iş dünyasına etkileridir.
2.1.1 Değişim
Sözlük anlamıyla bir niceliğin eski özelliklerini yitirerek yeni bir şekle bürünmesi olarak tarif edilen değişim, bugün yaşamın her alanında insanları ve organizasyonları etkisi altına almıştır.
Dünyada özellikle yirminci yüzyılın son çeyreğinde bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin etkisiyle, yaşanan hızlı değişim süreci, iş dünyasının küreselleşmesine, acımasız bir rekabet ortamının doğmasına ve müşteri memnuniyetine dayalı; öğrenen, bilgi tabanlı ve sürekli değişen organizasyonların ortaya çıkmasına neden olmuştur.
Bu dönemde, organizasyonları değişime zorlayan faktörleri ise şu şekilde kısaca özetlemek mümkündür:
1. Küreselleşme ve rekabet,
2. Bilgi, telekominikasyon, üretim ve malzeme teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler,
3. Yeni oluşan pazarlar dolayıyla pazar kapma yarışı,
4. Müşterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerin değişmesi,
5. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri: Yıllardan beri süre gelen bu istek, insan kaynaklarının bilgi becerilerinin; yaratıcı, yenilikçi, verimli ve kaliteli bir üretim ve hizmet süreci yaratılmasındaki rolünün daha iyi analaşılması ile gerçekleşmeye başlamıştır.
6. Sosyalizmin sonu ve piyasa ekonomisine giren ülkelerdeki pazar potansiyelleri,
7. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonlar,
8. Değişen demografik yapı,
Bu gelişmeler, organizasyonlarda ve insan kaynakları yönetiminde de değişimi bir zorunluluk olarak ortaya çıkarmıştır.Ekonominin toprağa, paraya ya da hammaddeye değil entellektüel sermayeye dayalı olduğu, rekabetin zorlu ve piyasaların acımasız olduğu, küçük şirketlerin dev kuruluşları küresel düzeyde geçtiği, müşterilerin ürünlere, hizmetlere ve bilgiye sınırsızca ulaşabildikleri, bilişim ağlarının, uluslardan daha önemli olduğu ve ya gerçek zamanda iş yapacağıız ya da can vereceğimiz bir dünya ile karşılaşmaktayız.Bugün artık her şey insana yönelik ve insan odaklı, söz konusu “insana yönelik ve insan odaklı” yaklaşımlar önceleri bu kadar önemli değildi. İşletmeler için önemli olan üretim yapmak ve kar elde etmekti, müşterilerin ne istediği ve çalışanları çok önemli değildi daha sonra çalışanların üretim içersindeki değerinin anlaşılmaya başlaması ile ve eş zamanlı gelişen müşteri odaklı yönetim insan odaklı yaklaşımların benimsenmesini gündeme getirmişti. Bugün gelinen noktada ise her şey çalışanların bilgi, yetenek ve yaratıcılıklarının en iyi şekilde kullanılarak, müşterilerin doğmuş-doğmamış istek ve ihtiyaçlarının en iyi şekilde karşılayacak yaklaşımlara yönelmiştir. Bu durum ise insan kaynakları yönetimini daha stratejik olmaya daha bütünsel bir bakış açısı geliştirmeye uyum sağlama ve değişimi yönlendirme sorumluluklarını kazandırmıştır.
2.1.2 Küreselleşme
Küreselleşme “ülkeler arasındaki ekonomik, politik, sosyal ilişkilerin yaygınlaşması ve gelişmesi, iseolojik ayrımlara dayalı kutuplaşmaların çözülmesi farklı toplumsal kültürlerin, inanç ve beklentilerin daha iyi tanınması, ülkeler arasındaki ilişkilerin daha yoğunlaşması gibi farklı görünen ancak birbirleriyle bağlantılı olguları içerdiği, bir anlamda maddi ve manevi değerlerin ve bu değerler çerçevesinde oluşmuş birikimlerin ulusal sınırları aşarak dünya çapında yayılması” olarak tanımlanmaktadır.
Bu küreselleşme süreci İnsan kaynakları yönetimini nasıl etkilemektedir?
Öncelikle çokuluslu şirketlerde “farklılıkların yönetimi” konusu gündeme gelmektedir. Bunun anlamı ise şudur. Çokuluslu şirketlerin sahip olduğu firma kültürüne, faaliyet gösterilen diğer ülkelerdeki çalışanların uyum sağlanmasına yönelik çalışmaların yapılması gereklidir. Bu durum insan kaynakları yönetimini daha önemli kılmaktadır. Aynı şekilde küreselleşme süreci ile yaygınlaşan şirket birleşmelerinde farklı iki şirket kültürünün uyumlaştırılmasında ve yeni bir örgüt yapısı geliştirilmesinde insan kaynakları yönetimi daha da önem kazanmıştır.
2.1.3 Değişen Rekabet Anlayışı
Dünyada yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme süreci, iş dünyasında acımasız bir rekabet ortamının doğmasına neden olmuştur. Bu yeni iş dünyası da işletmelerin başarılı olabilmesi diğer işletmelerden farklı olmalarına, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmelerine bağlıdır. İşletmeler artık bugün için rekabet etmek yerine gelecek için rekabet etmeye çalışmaktadırlar.
Yeni rekabet anlayışı insan kaynakları yönetimini nasıl etkilemiştir?
İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımının stratejik bakış açısı daha ön plana çıkarken, faaliyetleri de sadece kendi çalışanlarını değil tedarikçileri, tamamlayıcılar, ve hatta işletmenin müşterilerine kadar uzanmıştır. Süreçler ve görevler daha karmaşık bir yapıya sahip olmuş ve organizasyon içersinde de insan kaynakları bölümü daha önemli hale gelmiştir.
2.1.4 Bilgi Teknolojileri ve İş Dünyasına Etkileri
Bilgi teknolojilerinmde yaşanan ya da bir başka deyişle bilgisayar teknolojisinde ve iletişim teknolojisinde yaşanan gelişmelerle birlikte radyo ve televizyon teknolojilerindeki gelişmeler, bilginin toplanması, işlenmesi ve dağıtılmasında; tüm üretim biçimlerini, ilişkilerini ve bunlara ek olarak günlük yaşantımızı sürdürme tarzlarımızı değiştirecek bir ortam yaratmıştır.
Bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin insan kaynakları yönetimine etkileri nasıl olmuştur?
Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler insan kaynakları yönetim sistemine hız ve etkinlik kazandırmıştır.Organizasyon içersinde gelişmiş bir insan kaynakları bilgi sisteminin kurulmasına imkan veren bilgi teknolojileri organizasyon içersindeki bilgi paylaşımının ve iletişimin daha kolay sağlanması içinde yeni fırsatlar yaratmıştır.[2]
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVSEL GELİŞİM SÜRECİ
İnsan kaynakları bölüm ve işlevleri uzun yıllar ilerlemesini yönetim akımlarının örgüte getirdiği yeni bakış açılarıyla sınırlı kaldıktan ve işlevsel etkinliğe sahip başlı başına bir birim olarak değil de örgütsel birimlerin genel gelişimi içinde ancak kendine bir yer edinebildikten sonra özellikle 1970’li yıllarda örgüt içindeki etkisi artmış ve bu bölüme kendi uzmanlık konularında geçici ya da sürekli olarak karar verme yetkisi doğmuştur.
Geçen son yıllara kadar personel yönetimi bölümüne; örgüt çalışanlarının seçimi, işe yerleştirilmesi, eğitilmesi, transferi ve ücret yönetiminden sorumlu birim gözüyle bakılmaktaydı. Artık günümüzde yetkin ve yeterli bir insan kaynakları yönetiminin sorumluluğu; etkin fiziksel ve finansal kaynakların yönetimiyle birlikte doğrudan işletme faaliyetlerinden sorumlu, emir-komuta yöneticilerine tam destek sağlamaktır.
20. yüzyıldan 21. Yüzyıla geçerken insan kaynakları yönetimi alanındaki gelişmeler üç dönem halinde ele almak mümkündür:
İlk dönemin ağırlıklı konusunu, çalışanlara ait bilgilerin yer aldığı kayıt ve dosyaların tutulması oluşturmaktaydı. İkinci dönemde ise yasal sorumlulukların yerine getirilmesi ile ilgili çalışmalar insan kaynakları işlevinde ön plana çıkmıştı. Artık 1980’li yıllardan başlayarak günümüze değin geçen sürede, konuya ilişkin olarak; rekabete dayalı üstünlüğün kazanılması ve bunun korunması ya da stratejik destek olarak adlandırılabilecek bir üçüncü dönemden sözetmek mümkün olmuştur. Bu dönemde tepe yönetim insan kaynakları bölümüne; emir-komuta işlevlerine ilişkin bölümlerin yaptıklarına benzer bir şekilde maliyetleri kontrol etmek, işletmenin rekabet gücünü geliştirmek, her etkinliği ile firmaya değer eklemek gibi faaliyetleri gerçekleştiren bir bölüm gözüyle bakmaktadır.[3]
3.1 Yeni Strateji Anlayışı
İşletmeler üretim ve yönetim süreçlerini iyileştirmeyi amaçlayan, çıktının kalitesini artırmayı, müşteri memnuniyetini sağlamayı, çalışanların tatmini, motivasyonunu ve performansını artırmayı, maliyetleri düşürmeyi amaçlayan üretim ve yönetim tekniklerini uzun yıllar rekabette üstünlük sağlayabilmek için kullanmışlardır. Ancak 1990’lı yıllara gelindiğinde söz konusu tekniklerin işletmelere kalıcı ve sürekli rekabet avantajı sağlayamadığı anlaşılmıştır. Organizasyonların birbirlerini taklit edebilme sürelerinin kısalması ile birlikte rekabet yarışında, operasyonel verimliliği arttırma çabaları yerine farklılık ve değer yaratma çabaları üzerinde durulmaya başlanmıştır ve yeni strateji anlayışı gündeme gelmiştir.
Günümüzde ise yeni strateji düşüncesi henüz daha tam anlamıyla belirginleşmemiş olsa da keşfetmeye, geleceği yaratmaya yönelik; organizasyonda sratejik yaratıcılığın tüm çalışanlara aşılandığı ve tüm çalışanların strateji yaratma sürecine katılımları ile ortaya çıkan bir oluşumu ifade etmektedir.
3.2 İnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Sorumluluğu
İnsan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden temel farklılığı ve getirdiği yeni boyut insan kaynakları yönetiminin stratejik bakış açısıdır. Ancak uygulamalarda hep bu boyutun ikinci planda kaldığı ve geleneksel personel yönetimi faaliyetlerinin yaygın olarak kullanıldığı bunlara daha çok zaman ayrıldığı görülmektedir. Pricewaterhouse Coopers’ın 1998 yılında yapmış olduğu, Avrupa İnsan Kaynakları Kıyaslaması 1998 ve İnsan kaynaklarında ana yönelimler adlı araştırmasında incelenen işletmelerin pek çoğunda geleneksel personel yönetimi faaliyetlerine daha çok zaman ayrıldığı görülmektedir. Ancak 1990’lı yılların başında gündeme gelen yeni strateji yaklaşımı ve insan kaynakları yönetiminin stratejik yönünü ön plana çıkarmak için ortaya atılan “stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı” insan kaynakları yönetimi uygulamalarındaki eksikliklerin giderilmesi konusunda olumlu adımların atılmasına neden olmuştur.[4] Üretim ve dolayısıyla yönetim süreçlerinin yüksek teknolojiye dayanması; nitelikli işgücüne olan gereksinmeyi arttırmış ve pazara dönük böyle güçlü bir personel bileşimine sahip olmak üzere, işletme genelini kapsayan uzun dönemli kara ve stratejilerin oluşturulması sorumluluğuna ortak bir insan kaynakları yönetiminin örgüt üzerindeki işlevsel nitelikli etki ve katkısı artmıştır. Yeni strateji yaklaşımının getirdiği ana düşüncelerden birisi olan “ strateji yaratma sürecinin demokratikleştirilmesi” insan kaynakları yönetimine bu yönde ciddi bir sorumluluk yüklemektedir. Böylece insan kaynakları yönetimi hem yeni stratejilerin yaratılmasında hem de yeni stratejilerin uygulanmasında önemli görevler üstlenmektedir. Böylece moderninsan kaynakları departmanı işletmenin toplumsal, örgütsel, işlevsel dengeler ve kişisel amaçlar karşısında yaptığı temel mücadelelerde, stratejik destek sağlamakta ve işletme gereksinimlerini daha etkin biçimde karşılamaktadırlar.[5]
3.2.1 Strateji Oluşumunda İnsan Kaynaklarının Rolü
Bir şirketin stratejik planının oluşturulması işlemi, iki yönlü güçlerin tanımlanıp analiz edilip değerlendirilmesini gerektirir. Bir taraftan şirketin dış fırsatları ve tehditleri diğer yanda da zayıflıkları ve güçlükleri yer almaktadır.Bu konu stratejik insan kaynaklarının rol oynayabileceği bir alandır.
Örneğin insan kaynakları yönetimi çevre analizinde önemli rol oynar. Stratejik planlamacıların söylediği gibi şirketin başarısı için dış fırsatları ve tehditleri tanımlamak ve analiz etmek oldukça önemlidir. Bunu ABD’den bir örnekle şöyle açıklayabiliriz; Hem Birleşmiş hava yolları hem de Amerikan hava yolları kendilerine göre daha küçük ölçekli olan US hava yolları ile birleşip onu kendi bünyelerine dahil etmeyi planlamalarına rağmen daha sonra bu fikirlerinden vazgeçmişlerdir. Bu vazgeçişte bir çok sebebin rol oynamasına rağmen asıl olarak insan kaynaklarının önemi ortaya ortaya çıkmıştır.
US hava yolları ile yapılacak birleşmeyle ilgili olarak her iki şirketinde ciddi şüpheleri vardı. Hem Amerikan hava yolları hem de Birleşmiş hava yolları US hava yolları ile yapılacak ortaklıkta US hava yollarının çalışanlarının uyum sağlamada ve yeni sistemin parçası olması yönünde ciddi problemler yaşayacağını düşünmekteydiler.
İnsan kaynakları yönetimi ayrıca stratejik planların oluşturulmasında yardımcı olabilecek rekabetçi bir anlayış sağlamaktadır. Teşvik edici, dinamizm sağlayıcı müşteri şikayetleri hakkında bilgi sağlamak için çalışanlardan sağlanan fikirler, işçileri ilgilendiren yasal düzenlemeler veya sağlık sigortası vb. gibi planlar hakkındaki detaylar rakipler tarafından kullanılmaktadır.
Stratejinin önemi ve devamlılığı İnsan kaynaklarının önemini koruması yönünde elverişli ortamı sağlamaktadır. Örneğin Federal Expres’ in rekabetçi stratejisi, üstün müşteri hizmetleri sunması, zamanında ulaştırmayı garantilemesi kendisini rakiplerinden farklılaştırmıştır. Aynı teknolojiler UPS, DHL ve Fedex’ in diğer rakipleri tarafından da kullanılabilmektedir. Ancak Fedex’in iş gücü ve insan kaynağı Fedex’e rekabetçi bir avantaj sağlamaktadır. İnsan kaynakları departmanı firmanın yetenekleriyle uyumlu, rekabetçi ve müşteri odaklı iş gücünü yaratmıştır.
İnsan kaynakları yönetimi, bir çok yönden stratejik yürütmeyi desteklemektedir. Örneğin insan kaynakları bir çok firmanın küçülmesi ve yeniden yapılanması stratejisiyle çalışanların yerini değiştirerek, performans değerlemesini, sağlık hizmetlerin maliyetini kısarak ve çalışanları yeniden eğiterek ilgilenmiştir.
Bir çok şirket için globalleşmenin eğiliminde; insan kaynakları departmanları, çalışanlar arasındaki resmi olmayan ilişkilerin gelişimine dünya çapındaki iletişimin büyümesi için yardımcı olmaktadır. Uluslararası düzende global olarak yerine getirilen işleri geliştirmek insanların anahtar insan kaynakları pozisyonlarında uluslararası deneyime sahip olmalarını sağlamak için gelişime ve büyümeye bu noktalarda yardım etmektedir.
Bir firmanın insan kaynakları sistemini stratejisiyle uyumlu organize etmesi ve firmanın operasyonel ve stratejik girişimlerini desteklemelidir. Bazı dış insan kaynakaları uygulamaları (çalışanlar arası iç iletişimin gelişimi için özel eğitim uygulamaları gibi) bir çok global şirkette genişçe yer alabilir. Ama rastgele bir uygulama diğerinde iyi işliyor diye onu firmamıza alamamız akıllıca değildir. Örneğin çalışanların yetenek düzeylerinin değerini arttıran sistematik etkiler firmaların kalitede rekabet etmelerinde önemlidir. Şu an ki ve gelecekteki yöneticiler için en iyi öneri görünen o ki tartıştğımız insan kaynakları uygulamaları hakkında mümkün olan en yakın zaman da birşeyler öğrenmeleri, şirketin başarısı için aynı şekilde istedikleri uygulamaları düzenlemeleridir. Sonuç olarak her insan kaynakalrı uygulamasının değişebildiğinden bu yana esneklik önerilmektedir. Rekabet koşullarının değişimi firmanın stratejisininde değişmesini gerektirmektedir.[6]
3.2.2 İnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejiyle Eşleştirilmesi
İnsan kaynakları yönetim politikaları ile İşletme stratejilerinin bütünleştirilmesiyle anlatılmak istenen daha çok stratejide hangi perspektifin benimsendiğine bağlıdır. Eğer benimsenen perspektif klasik perspektif ise insan kaynakları politikalarının işletme stratejileriyle bilinçli olarak eşleştirilmesi mümkündür.
Süreçsel perspektifte ise insan kaynakları politikalarıyla eşleştirilebilecek kolay anlaşılır işletme stratejileri olmayabilir. Evrimsel görüşe göre işletmenin tüm stratejileriyle insan kaynakları politikalarını eşleştirmek bir hayal ve boşa zaman harcamadır.Aynı zamanda bu görüş bu iki kavramın birbirine uygun olup olmadığına pazarın karar vereceğine inanmaktadır. Sistematik yaklaşıma göre ise birbiriyle bütünleşmiş olan bu iki kavramın ayrı ayrı olarak bile içerikleri bazı kültürlere çok yabancı gelmektedir.[7]
İnsan kaynakları yönetimiyle stratejiyi eşleştirmeye çalışırken 3 yapı sık kullanılmaktadır.
· Rekabet avantajı sağlamak için genel strateji modeli
· Başlangıç, büyüme, olgunluk, gerileme aşamaları ile yaşam döngüsü modeli
· Birçok işletmenin yatırım ihtiyaçları ve büyüme ihtimallerini değerlendirmek için olan Portfolio modeli
Bu yapılar; çalışanlar ve yönetim davranışı için spesifik ihtiyaçları, Personel ve İnsan Kaynakları Yönetiminde farklı öncelikleri belirlemek için kullanmaktadır. Bunlar organizasyonun etkinliği için zorunlu insan kaynakları uygulamalarıdır.
[1] Dinçer.Ö. “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası”, Beta Yayın, İstanbul, 1998, s:14-19
[2] www.isguc.org/umut1.htm
[3] Aydın.A. “İnsan Kaynaklarının Değişen Yüzü”, İstanbul, 2000, s:80
[4] www.isguc.org/umut1.htm
[5] Aydın.A. “İnsan Kaynaklarının Değişen Yüzü”, İstanbul, 2000, s:80
[6] Dessler.G. “Human Resource Management”, Eight Edition, 2000
[7] Legge.K. “Human Resource Management”, Macmillan Business, 1995, s:103-104
