“ULUSLARARASI İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞTİRME”
HAZIRLAYANLAR:
MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI ULUSLARARASI KALİTE YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMINDAN
SEMA YILDIZ – DERYA ÖZYILMAZ – ONUR AYAN
Mayıs 2002
I. GİRİŞ
Eğitim genel anlamda bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme sürecidir. Personel eğitimi ise, çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede şu anda sahip oldukları yada ileride sahip olacakları görevleri daha etkin bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgilerini geliştiren, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarına olumlu katkılar yapmayı amaçlayan, bilgi ve becerilerini artıran eğitsel faaliyetlerin tümüdür.[1]
Uluslar arası işletmelerde insan kaynakları politikalarının temel felsefesi işgücünü sadece maliyet unsuru olarak görmemekte, onu aynı zamanda stratejik ve değerlendirilmesi gerekil önemli bir varlık olarak düşünmektedir. Bu itibarla da eğitim ve geliştirme programlarına önem verilmektedir. [2]
Rekabette insanlar sayesinde başarıya ulaşılıyorsa, bu insanların becerileri büyük önem kazanır. Hudson Enstitüsü ile danışmanlık şirketi Towers Perrin’in hazırladıkları ünlü işgücü 2000 raporu hakkında bir yazıda şöyle diyor;
Pek çok şirkette teknik ve uzman personel yada sekreter sıkıntısı yaşanıyor. Ama raporda, yöneticilerin değişime yeterince çabuk uyum gösteremedikleri öne sürülüyor. İşe alma ve eğitim konusunda yeterli stratejilerin hazırlanmadığı belirtiliyor. Şirketler, işe aldıkları elemanları eğitmeye yeterince önem vermiyorlar. İncelenen şirketlerin üçte ikisi, bir yıllık elemanların eğitimi için 2000 dolardan az bir harcama yapıyor. [3]
Herşeyden önce eğitim ve geliştirme programları aşama aşamadır. İlk aşama firmanın mevcut bilgi kapasitesi ile arzu ettiği ve ulaşmayı hedeflediği bilgi seviyesi tespit edilir. Burada verilecek eğitim firma içindeki bazı departmanlara veya kişilere yönelik olabilir. Bu aşamada eğitimin verileceği kitlenin tespiti de önem arz eder. İkinci aşamada ise verilecek eğitimin amaçları ve öğrenilecek bilgilerin tespiti gerekir. Bu noktada iki husus önemlidir.: birincisi, eğitilecek işgücünün kapasitesinin belirlenmesi ve bu kişilerin hedeflenen eğitim programını başarıyla bitirip bitirmeyeceğinin değerlendirilmesidir. Bunun önemi ise verilecek eğitim paketinin kişilerin kapasiteleri doğrultusunda geliştirilmesi ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Üçüncü aşamada, eğitim metodunun tespiti yer almaktadır. Burada esas, bilgiye dayalı veya pratiğe yönelik iş başı eğitimi mi alacak, yoksa eğitim için elemanlar firma dışına mı gönderilecek, yada bu iki yöntemin birleşimini içeren bir yöntem mi izlenecek gibi stratejik kararın verilmesi süreci gündeme gelmektedir. Dördüncü aşamada, eğitim ve geliştirme programının genel anlamda başarısının değerlendirilmesi gelmektedir. Burada eğitimin amacına ulaşıp ulaşmadığı ve öğrenme sürecinin başta saptanan hedefler açısından nasıl bir sonuç doğurduğunun tespiti önem arz eder. [4]
Bugünün şirketleri global gelişme gibi bir zorlukla karşı karşıyadır. Örneğin; geçtiğimiz iki yıllık sürede, A.B.D. şirketleri yabancı faaliyetlerindeki yıllık yatırımlarını iki katına çıkarmışlardır. Büyüme gibi iş eğilimleri, yabancı pazarların gelişme potansiyeli göz önünde tutulduğunda anlamlıdır. Global faaliyetlerdeki artış nedeniyle; personel bazen kendi ülkelerinin dışında çalışmakta veya diğer ülkelerden personelle çalışmaktadır. Bu çalışanlara EXPATRİATE denir. [5]
Uluslar arası şirketlerin eğitim ve geliştirme faaliyetleri incelendiğinde ortaya çıkan bir gerçek vardır ki o da yönetici geliştirme programlarını, çalışanlara yönelik eğitim programlarıyla karşılaştırdığımızda, yöneticilere yönelik programların daha ağırlıkta olduğudur. Yönetici personel için bölgesel veya uluslar arası düzeyde düzenlenen periyodik toplantılar, yöneticilerin karşılıklı ziyaretleri yoluyla koordinasyonun ve diyalogun geliştirilmesi ve yöneticilerin ana merkez ile çeşitli yavru şirketler arasında rotasyonu gibi yöntemler buna örnek gösterilebilir. [6]
Günümüzde işletmecilik açısından en ilgi çekici konuların başında, uluslararası pazarlara açılma ve globalleşme eğilimi gelmektedir. Özellikle II. Dünya Savaşı sonrası, ülkeler yeniden yapılanma sürecine girmişler ve kurulan dünya çapındaki organizasyonlar ve işbirliklerinin de etkisiyle ulusal işletmelerinin sınırlar ötesi faaliyetlerini desteklemişlerdir. [7]
1990'lı yıllara gelindiğinde ise, dünyada her alanda yaşanan hızlı değişim ve gelişim, işletmecilik açısından da bir çok sonuç doğurmuş ve bu sonuçların en önemlilerinden biriside çokuluslu işletmelerin sayısındaki artış olmuştur. İşletmecilik ve ekonomi alanlarındaki literatüre bakıldığında, başarılı işletmeler ve onların eğilimleri konusunda uluslarasılaşmak birinci sırada gelmiştir.
Gelişmekte olan ülkeler için uluslararası işletmecilik, kendi ülkesine yapılan yatırımlar sayesinde teknoloji, yeni iş alanları ve dünyanın tanıdığı mallan ve hizmetleri elde etmek; gelişmiş ülkeler için ise yüksek karlar, yeni pazarlar, ucuz işçilik ve hammadde maliyetlerini düşürerek rekabet avantajı sağlamak demektir.
Tüm bu nedenler, ülkeleri' dünyadaki uluslararasılaşma sürecine aktif veya pasif rol almaya zorlamıştır.
II. ÇOKULUSLU İŞLETMELER
İki veya daha fazla ülkede mülkiyeti kısmen veya tamamen kendisine ait olarak üretim ve pazarlama faaliyetlerini yürüten, kendisine ait işletme stratejileri olan ve bu stratejileri tüm bağlı kuruluşları veya şubelerinde uygulayan işletmelere çokuluslu işletmeler (Multinational Companies) demekteyiz.[8]
Çokuluslu işletmeler, sadece ana ülkede faaliyetlerine devam etmedikleri için çok değişik dış faktörlerden etkilenirler. Bunları kısaca şöyle sıralayabiliriz: sosyokültürel güçler, politik güçler, fiziksel ve çevresel güçler, ekonomik güçler gibi etkenlerden etkilenirler. Çokuluslu işletmeler farklı ülkelerde farklı işgücü pazarında olacaklardır ve bunları belirleyen etkenlerde yukarıda saydığımız güçler olarak ifade edilebilir.[9]
II. I. ULUSLARARASI İŞLETMECİLİĞİN (ÇOK ULUSLU İŞLETMECİLİĞİN) ÖNEMİ
Günümüzde dünyanın çeşitli bölgelerinde veya hemen hemen her ülkesinde faaliyet gösteren işletmelerde büyük artış olmuştur. Özellikle geniş coğrafi alanlarda faaliyet gösteren çokuluslu işletmelerin (multinational company) ortaya çıkışı son 30 yılda, uluslararası ticaretin görüntüsünü tam anlamıyla değiştirmiştir. Dünya ticaretinin Günümüzde 500'e yakın çokuluslu işletme, dünya üzerinde gerçekleştirilen mal ve hizmet alışverişinin yansından çoğunu kontrol altında tutmaktadır. Yine günümüzde, bir çok işletmenin faaliyetlerinde ülke dışındaki işler büyük rol oynamaya başlamıştır. Artık, işletmeler yöneticilerinin yurt dışında deneyim kazanması gerektiğine inanmakta ve buna önem vermektedirler. İşletmeler şimdilerde kendi kendilerine şu soruyu sormaya başlamışlardır: ''Global ekonomideki yerimiz nedir?''
Bu sorunun cevabı dünyanın neresinde olursa olsun hemen hemen tüm işletmeleri büyük ölçüde ilgilendirmektedir. Diğer bir önemli soruda; “Bu işletmelerin üst düzey yöneticilerinin uluslararası işletmecilik konusunda eğitim alıp almamalarının gerekip gerekmediği?'' dir.
A.B.D.'nin 100 büyük işletme yöneticisi ve ihracatcısıyla yapılan anketler sonucunda % 79 gibi yüksek bir oranda bu soruya evet cevabı verilmiş ve uluslararası işletmecilik eğitiminin gerekli olduğu vurgulanmıştır.
Dünyaya baktığımızda genel olarak Avrupa ve A.B.D. ve Japonya'nın uluslararası işletmecilik yönünden önde gelen devletler olduğunu görmekteyiz. Özellikle A.B.D., bu konuda eğitime önem veren ülkelerin başında gelmektedir.
uluslararası işletmeciliğin önemini vurgulamak açısından aşağıdaki kısa örnek iyi bir kıyaslama olacaktır.[10]
III. ÇOK ULUSLU ŞİRKET TÜRLERİ
Amerikalı Profesör Porlmutter çok uluslu şirketleri üçe ayırmıştır;
- Etnosentirik ( Etnozentrisch) şirketler
- Polisentirik ( Polizentrisch) şirketler
- Jeosantrik ( Geozentrisch) şirketler
III. I. ETNOSENTİRİK ŞİRKETLER
Faaliyetlerini ve stratejilerini çıktıkları ülkeye ( ana ülkeye) yönelten teşebbüslerdir.[11]
Bu şirketler, köken ülkenin kanunları ve özellikleri ile yükümlüdürler. Etnosentrizmin günümüzdeki üstünlükleri; karar vermedeki sürat, ana vatandaki personelin teknik ve ticari kabiliyetleri ve ana vatanın üstün bilgileridir. Bunu karşılık mahsurları da bulunur. Bunlar; ana vatanın vatandaşı olmayan idareci ve uzman kişilerden faydalanamama, sermaye kabul eden ülkelerde iyi karşılanmama ve zaman içinde yeni görüşlerin ve buluşların ortaya atılmasında karşılaşılabilecek yetersizliklerdir.[12]
Ethnocentric Çok Uluslu Şirketler önemli uluslararası yönetim pozisyonlarına home-office tarzında çalışan insanları koyar. Çok Uluslu Şirketler merkez ofis ve bağlı şirketlerindeki yöneticilerinin hepsi operasyonların yönetimi konusunda aynı temel deneyimlere, tutumlara ve inançlara sahiplerdir. Pek çok Japon firması bu pratiği takip eder.[13] (Ana ülkeden yönetici görevlendirmek.)
III. II. POLİSENTRİK ŞİRKETLER
Faaliyetlerini bunları kabul eden ülkeye yöneltmişlerdir. Şirketin yavru şirketleri sermaye kabul eden ülke ile büyük ölçüde bütünleşmekte ve bir mahalli davranış içine girmektedir. Bunlar ana şirketin sermaye kabul eden ülkenin pazarına arzda bulunmak amacıyla kurulmuş olan yavru şirketleridir. [14]
Polycentric Çok Uluslu Şirketler önemli pozisyonlara yerel kişileri koyar ve bu yöneticilerin kendi elemanlarını seçmelerine ve yetiştirmelerine izin verir. Çok Uluslu Şirketlerin merkezi, operasyon yeterince karlı olduğu müddetçe bağlı yöneticilere kendi operasyonlarını yönetme otoritesi verirler. Bazı Çok Uluslu Şirketler expatriate kullanmanın çok pahalı olduğu Doğu Asya, Avusturalya ve diğer pazarlarda bu yaklaşımı kullanırlar.[15]
(Yönetime kendi ülkesinden ve evsahibi ülkeden insanlar yerleştirilebilir.)
III. III. JEOSENTRİK ŞİRKETLER
Milliyetçilikten en fazla uzaklaşmış şirket tipidir. Bu tip çok uluslu şirketlerin hiçbir ülke ile özel ilişkileri söz konusu değildir. Bunlar nihai olarak teşebbüsün amaçlarına yönelmiştir. [16]
Geocentric Çok Uluslu Şirketler dünyanın farklı bölgelerini global karar verme yaklaşımı yoluyla entegre etmeye çalışırlar. Görevler, kalifikasyonlara bağlı olarak verilir ve tüm bağlı şirketlerdeki yöneticiler tüm yapıda merkezdeki yöneticiler ile eşit değerlendirilir. IBM, bu yaklaşım için verilebilecek en mükemmel örnektir.[17]
Çok uluslu şirketlerin yabancı ülkelerde yatırım yapmalarının en önemli nedenleri arasında iç piyasa koşullarının yetersizliği yanında mevcut pazarları muhafaza etme endişesi, üretilen malın niteliği ve hammaddelerin bulunduğu yerler, köken ülkenin vergi mevzuatı ve ithal kolaylıkları sağlaması, rasyonel işletmecilik olanaklarının aranması ve ülkelerdeki işgücü maliyetinin ücretlerin seviyesi ve sosyal hakların gelişmişliğinden dolayı pahalı olması zikredilebilir.
İç piyasa koşullarının yetersizliği nedeni ile faaliyetlerini yabancı ülkelere kaydıran şirketlere örnek olarak; İsviçre ve Hollanda firmaları ( Unilever, Nestle, Philips ), Japon firmaları; ( Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Sony, Toshiba ), İngiliz şirketleri; ( BP, Hansan Trust, Maxwell Cominications ) Amerikan Şirketlerinden ( IBM, GM, Ford ) gösterilebilir. [18]
Ayrıca Regiosentrizim genelde ev sahibi ve 3. ülkelerden yönetici alır. Geosentrizim ise Global olarak yönetici seçimini yapar.
IV. ULUSLARARASI İŞLETMEDE EĞİTİM
Eğitim, başarıya ulaşma olasılığını artıracak şekilde çalışan davranış ve tutumlarını değiştirme sürecidir. Bu eğitim süreci özellikle çalışanları denizaşırı görevlendirmelere hazırlama konusunda önemlidir. Örneğin, birçok expatriate gidecekleri ülkenin yerel insanının geleneklerine, kültürüne ve çalışma alışkanlıklarına yabancıdır. Sonuç olarak, sıklıkla kritik hatalar yaparlar.
Hazırlık aşaması için en basit eğitim her yabancı operasyona bir kültürel arabulucu yerleştirmektir. Bu kişi operasyonun iş sistemlerinin yerel kültürünki ile uyumlu olmasından sorumludur. Arabulucu, bu senkronizasyonu sağlamak için gerekli olan aksiyonlar konusunda öneride bulunur.
Bir arabulucu kullanmak işe yarasa da, maalesef bazen yeterlidir. Aynı zamanda, diğer expatriateların da yerel gelenekler konusunda işler bilgiye sahip olması ve iş ile ilgili işlemlerde kendilerini nasıl idare etmeleri gerektiğini bilmeleri gerekmektedir. Bunu başarmak için, şirketlerin kişiler denizaşırı görevlere gitmeden önce kullanılacak olan ve daha sonra genel olarak etkilerinin belirlendiği çok iyi tasarlanmış bir eğitim programına ihtiyaçları vardır.
Son zamanlarda yapılmış olan bir çalışma karşılaştırmalı kültürel eğitimlerin giderek popüler olduğunu göstermektedir. 228 şirket ile yapılan bir araştırmada şunlar tespit edilmiştir:
1) Kültürel programları olan örgütlerin %58’i sadece bazı expatriatelara, %42’si ise, tamamına eğitim imkanı tanımaktadır.
2) Şirketlerin %91’i eşlere ve %75’i de bakmakla yükümlü olunan çocuklara kültürel oryantasyon programı sunmaktadır.
3) Kültürel eğitim programlarının ortalama süresi 3 gündür.
4) %32 oranında kültürel eğitim görev yerine vardıktan sonra da devam etmektedir.
5) Şirketlerin %30’u formal kültürel eğitim programları sunmaktadır.
6) Formal kültürel programları olmayan şirketlerin %37’si bu tarz bir eğitimi eklemeyi planlamaktadırlar.
Kültürel eğitim programlarında en çok işlenen konular sosyal etiket, gelenekler, ekonomi, tarih, politika ve iş etiketidir.[19]
İşgücü çokuluslu işletmeleri etkileyen dış çevresel güçler içinde önemli bir yere sahiptir. Çünkü işletmeleri uluslararasıIaşmaya iten faktörlerden biriside ucuz işgücü bulma ve buna 1 bağlı olarak da maliyetleri düşürüp daha fazla kar elde etme isteğidir. Dünyaya bakıldığında evsahibi ülke hükümetlerinin sorunlarından birisinin de ülkelerine gelen ucuz işgücü nedeniyle kendi vatandaşlarının işsiz kalması olduğu görülmektedir. özellikle Almanya gibi bir çok batılı ülke hükümetleri bu sorunla ilgili çalışmalar yapmaktadırlar.
Ayrıca, günümüzde, işletmelerin başarılarının 3 önemli noktaya bağlı olduğu yapılan araştırmalar sonucu ortaya konmuştur. Bu önemli noktalar şunlardır:
1 .Birincisi; işletme için en uygun işgücünü seçmek,
2. İkincisi; seçilen işgücünü uygun yerde çalıştırmak (kadrolama),
3. Üçüncüsü; seçilen işgücünü hem kendi, hem de örgütün ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde eğitip, geliştirebilmektir.
Çokuluslu işletmelerde ise, iyi bir işgücü kadrosunun oluşturulması özellikle üç nedenden dolayı çok önemlidir. Bu nedenIer aşağıdaki gibi sıralanmıştır.[20]
Çokuluslu işletme faaliyetleri, fiziksel olarak çok geniş , bir alana yayılmış durumdadır. Bunun sonucunda, işletmenin şubeleri arasındaki koordinasyonu ve kontrolü koIaylaştırmak amacıyla, etkin bir yönetim kadrosunun oluşturulması sorunu ortaya çıkmaktadır. Etkin bir üst yönetim kadrosunun oluşturulmasının yanı sıra, bu yapının korunabilmesi ve denetiminin sağlanması da çok önemlidir. Bu nedenle, çokuluslu işletmelerin herhangi bir ülke şubesindeki üst düzey yöneticisinin, ana merkezin sürekli tavsiye, kontrol ve desteğine ihtiyaç duymadan karar verebilecek güçte ve istekte yöneticiler arasın- dan seçilmesi gerekli hale gelmiştir.[21]
IV. I. ULUSLARARASI İŞLETMEDE EĞİTİMİN ÖNEMİ
Özellikle azgelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren çokuluslu işletmelerde çalıştırılmak üzere alınacak evsahibi ülke işgücünün seçimi, işe alımı, eğitimi ve geliştirilmesi diğer gelişmiş ülkelerdeki kadar tatmin edici olmayabilmektedir. Genellikle, evsahibi ülkenin mevcut işgücünün özelliklerinin işletmenin ihtiyaçlarını karşılamada yeterli olmadığı bir gerçektir. Bu nedenle, çokuluslu işletmeler, özellikle evsahibi ülkedeki faaliyetlerinin başlangıcında kendi ülkelerinden işgücü gönderme yoluna giderek, hem üretimlerini garanti altına almış, hem de evsahibi ülke işgücünü daha kolay yetiştirme imkanı bulmuş olurlar.
Uluslararası yatırımlar, ürünler, pazarlar ve faaliyetler çokuluslu nitelik kazanan işletme için çok yeni ve farklı olabilir. Bu nedenle, seçilecek olan üst düzey yöneticileri ve iş görenlerin bu konular üzerinde bilgi sahibi olması tercih edilmektedir. Çokuluslu işletmelerin şubelerinde- ki yöneticiler kendi ülkelerinden çok farklı ve karışık yönetim problemleriyle uğraşmak zorundadırlar. Bu problemlerin hepsi de, işletmenin içinde bulunduğu dış çevre ile ilgili dış faktörlere (ekonomik, siyasal, sosyal, kültürel ve yasal) bağlıdır.
Tüm bu nedenlerden dolayı işgücü ve çokuluslu işletmelerin her düzeydeki kadrolarının en uygun şekilde oluşturulması çokuluslu işletmelerinin başarısındaki anahtarlardan önemli bir tanesidir.
İşgücü koşullarının bölgesel ve kültürel farklılıkları üzerinde durularak, tüm dünyaya yayılmış olan mülteciler ve işgücü piyasasındaki önemi anlatılacak,
Bazı ülkelerin, diğer ülkelerden neden daha çok iş imkanı yarattığı ve işsizlik oranlarının farklılıkları hakkında kısa bilgiler verilecek, Uluslararası işletmelerin kalifiye yönetici bulma sorunları ve yabancı dilleri bilmenin uluslararası işletmecilikteki önemi vurgulanacak, Ana ülke, evsahibi ülke, üçüncü ülke vatandaşlarının yönetici olarak nasıl çalıştırıldığı ve aralarındaki farklar incelenecek
Uluslararası işletmecilikte son yıllarda önem arz eden kadın yöneticilerin yerinin ve öneminin kavranmasına çalışılacak, Ve son olarak da; ana ülkeleri dışında çalışan yöneticilerin ücretleme konusundaki farklılıkları anlatılacaktır.
IV. I. I. İşgücü Koşullarındaki Bölgesel ve Kültürel Farklılıklar;
Yukarıda da belirtildiği gibi, bir organizasyonun başarısı, geçerliliği o organizasyonda işgücünün ne derece kullanıldığına bağlıdır. Bu konudaki işletme politikası ve uygulaması çok önemlidir. İşletme yönetiminin görevi, insanları gün ve gün izlemek, insanı, finansal ve fiziksel kaynaklan etkili bir üretim sis- temİ içine entegre etmektir. İşletme politika ve prosedürlerini insan kaynaklan açısından kısaca şöyle formüle edebiliriz.
'' İşgücü ihtiyaçlarını görme, çalışanların seçimi, yetiştirme ve geliştirme, motivasyon, ücretleme, iş disiplini ile işten çıkarma ve işe son verme''
Tüm bunlar genellikle personel yöneticisinin sorumluluğudur. Bu görevler diğer yöneticilerle koordinasyon içinde yerine getirilmelidir.
Çokuluslu işletmeler bölgesel kültür farklılıklarından en fazla etkilenen işletmelerdir. Bu farklılıklarla ilgili sorunları ortadan kaldırabilmek içinse bir takım eğitim metotları kullan- maktadırlar. Bu metotların başında ise özelliklede yeni pazar olanakları bulunan ülkeleri dillerini öğrenmeye yarayan Iisan eğitimi gelmektedir.
Örneğin; Michael Thomas, Beverly Hills ve New York ta bulunan yabancı diller merkezinde 14.üüü dolar karşılığında lü günlük yoğun bir Çince, Fransızca, Almanca ve İspanyolca dersIeri vermektedir. Öğrencileri arasında şov dünyasının ünlü isimIerinden Woody Allen, Ann Margaret ve Donald Sutherland gibi çeşitli büyük işletmelerin yöneticileri, de bulunmaktadır. Bu ilginin sebebinin altında şu fikir yatmaktadır:
“Eğer müşterilerin kendi dillerini konuşursanız, muhtemelen daha rahat ve daha çok satış yapabilirsiniz. ''[22]
[1] İ.Ü, İnsan Kaynakları Yönetimi Ana Bilim Dalı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Dönence Basım Yayım Hizmetleri, 2. Baskı, İstanbul, 2000, s. 170
[2] Kural Gülten, Büyükuslu A. Rıza; Çok Uluslu Şirketler ve İnsan Kaynağı Yönetimi, Der Yayınları, İstanbul, 1996, s. 150
[3] Pfeffer Jeffrey; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Gençlik Yayınları A.Ş., İstanbul, 1995, s. 14
[4] Kutal Gülten;a.g.e., s. 152
[5] Noe A. Raymond, Editör: Canan Çetin; İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1999, s. 291
[7] Mutlu Esin; Uluslararası İşletmecilik, Beta Basım Yayım, İstanbul, 1999, s. 1.
[8]Mutlu Esin; Uluslararası İşletmecilik, Beta Basım Yayım, İstanbul, 1999, s. 10.
[10] Mutlu Esin, a.g.e., s. 4
[11] Morden Tony; Business Strategy and Planning Text and Cases, Mc Graw-Hill, 1993,s. 289
[12] Kutal Gülten, a.g.e., s. 24
[13] Hodgetts Richard, Luthans Fred; International Management, Third Edition, McGraw-Hill Companies Inc.,New Yok, 1991, s. 423
[14] Kutal Gülten, A.g.e., s. 24
[15] Hodgetts; a.g.e., s.424
[16] Kutal Gülten, A.g.e., s. 24 - 25
[17] Hodgetts; a.g.e., s.424
[18] Kutal, a.g.e., s. 36-37
[19] Hodgetts Richard, a.g.e. s.423
[20] E.L. MILLER, ''The Internatİonal Selectİon Decİsİon: A Study of Managerİal Behavİor İn Selectİon Decİsİon Process", Academy of Management Journal, C:16, S:2, 1973, s.236 -242.
[21] Mutlu Esin, a.g.e., s. 406
[22] Mutlu Esin, a.g.e., s. 408
